HOGAR S.A.
En 1985 Federico Ludueña, que vivía en Córdoba, decide ir a vender a Frías, de Santiago del Estero, su ciudad natal, artículos para el hogar en un pequeño negocio compartido con un socio residente del lugar.
Su emprendimiento tuvo un gran crecimiento, producto de las condiciones más que favorables. Entre ellas podemos citar:
- La posibilidad de comprar en Córdoba a precios muy convenientes a través sus contactos con otros empresarios locales del rubro, lo que le dejaba un amplio margen de ganancia teniendo en cuenta los precios de venta que se manejaban en Frías.
- Obtención de importantes ingresos por financiación con altas tasas de interés.
- Existencia de una competencia muy débil en Frías.
Frente a estas ventajas fuera de la ciudad de Córdoba, Federico, decidió proponerle a Julio, su hermano de Catamarca, que transformara su negocio de bazar en una sucursal de artículos del hogar en condición de socios. Julio aceptó y cuando se consolidó el negocio de Catamarca decidieron abrir una sucursal en La Rioja, también como socios y ambas con un centro de compras en Córdoba.
Por otra parte Federico abrió sucursales en el interior de Córdoba, aprovechando el centro de compras en esta ciudad. Las ciudades elegidas fueron Alta Gracia y Deán Funes. Para facilitar la atención de esos locales puso socios minoritarios en ambas ciudades.
Esta pequeña cadena de casas de artículos para el hogar al tener 5 sucursales pudo mejorar la posición frente a los proveedores, por el volumen de compras que manejaban todas ellas en conjunto.
Además con el tiempo, Federico y otros colegas de Córdoba formalizaron sus reuniones y charlas para fundar un grupo de compras que evolucionó de simples charlas de café donde se contaban las novedades a un importante club de compras que obtenía descuentos, apoyo publicitario, flete gratuito, bonificaciones extras por cumplimientos grupales, mejores plazos de financiación, centros de distribución, desarrollo de marca propia, sinergia para importaciones conjuntas. Así, la cadena de 5 sucursales optimizó aún más sus compras, frente a proveedores que se caracterizan por ser grandes corporaciones que dejan un escaso margen de negociación a sus clientes.
Pero, La empresa fue evolucionando con informalidad, sin previsiones, sin control de los costos y fondos, sin gestión de cobranzas y stock. Incluso era normal el pase de mercaderías de una sucursal a otra a pesar de que no todas eran de los mismos socios, lo que generó la necesidad de crear un sistema de compensaciones entre las distintas sucursales.
Los socios principales; Federico y Julio establecieron relaciones poco claras con respecto a la toma de decisiones y la distribución de las utilidades. Del mismo modo entre Federico y los socios de las sucursales de la provincia de Córdoba.
Se sobredimensionó el personal y en particular el de la administración de Córdoba donde opera el centro de compras de todas las sucursales. Éste está compuesto por Federico, 4 administrativos y 1 cadete por tiempo completo. Su tarea se limita solamente a comprar y pagar a los proveedores y manejar el sistema de compensaciones entre sucursales. Este sistema ha sido motivo de discusiones entre los socios por fallas y diferencias de criterios a la hora de valuar las remesas.
Un hecho a remarcar es que en las sucursales de mayor facturación, quizás ante las fantásticas condiciones de mercado, se privilegió la venta en desmedro de la administración y el control, generando deudores morosos e incobrables, falta de motivación del personal, acumulación de mercadería rota y sin rotación, entre otros.
Todo marchó bien, pese a la mala administración, hasta la llegada de la convertibilidad y la globalización de la economía que cambió las condiciones macroeconómicas de la Argentina y de este mercado en particular. Así:
- Aumenta la competencia a gran escala por el arribo a algunas de estas ciudades de las grandes cadenas nacionales e internacionales.
- Desaparecen los ingresos por financiación por la política financiera imperante en esta época.
Este cambio de contexto hizo que el margen de ganancia de los productos se redujera a un nivel muy bajo y se tuvo una importante pérdida de clientes. Por este motivo se llegó a una situación crítica cuando no se podían cubrir los costos fijos con los ingresos obtenidos.
En este momento de crisis se contrata un interventor, Rubén Martinolli, para reducir los costos, el personal, cobrar los créditos de los deudores morosos de las sucursales y recuperar mercadería dañada. De esta manera subsistieron, aún con la recesión de la economía, pero lejos de crecer perdieron mucho mercado.
A partir del 2003 el sector acompañó el crecimiento general de la economía pero los márgenes de utilidad no se restablecieron a valores históricos, y todavía deben enfrentar una dura competencia.
Actualmente, la empresa enfrenta el siguiente contexto:
- Se ve asfixiada por el costo de los alquileres de los locales, que sufrieron un importante aumento en los últimos años, con el agravante de la necesidad de grandes espacios físicos para la exposición de la mercadería.
- Aumentaron considerablemente los costos del personal debido a la actualización de los sueldos del Convenio de Empleados de Comercio y el incremento que esto genera en las cargas sociales a cargo del empleador.
- La planta permanente de personal de cada sucursal se redujo a su nivel mínimo y está compuesta por 1 gerente, 2 a 4 vendedores, 1 administrativo, 1 cajero y 2 a 4 empleados de depósito.
- La oficina de Córdoba se mantiene sobredimensionada.
- La relación entre los socios está desgastada porque todavía no se establecieron pautas claras entre ellos y esto genera malestar a la hora de hablar de distribución de ganancias, participación en el capital y sueldos por el tiempo asignado a la empresa.
- Se ha generado un conflicto con el hermano de Federico, Julio, socio de Catamarca y La Rioja, que quiere cerrar éstas sucursales, para dedicarse, a otros proyectos, por lo que retira dinero del negocio para financiarlos.
- Los productos de mueblerías tienen una competencia menor en las zonas que operan, tienen mejores márgenes de ventas que los productos electrónicos y la línea blanca (heladeras, lavarropas, etc.) y los proveedores, por tratarse de pequeñas empresas, permiten acordar mejores precios de compras,
- Los servicios de envío a domicilio y armado de muebles, se presenta como un potencial factor de diferenciación, lo que les brindaría una ventaja frente a los competidores.
- Federico ha presentado la alternativa de adquirir en condiciones muy ventajosas la llave de comercio de una empresa cordobesa para incorporar una nueva sucursal a la sociedad.
- La competencia de las grandes cadenas sigue siendo un problema, potenciado en las ciudades más grandes. Incluso en Córdoba se agregan a las mismas los hipermercados.
- Las compras siguen optimizándose por medio del grupo de compras, que ha adquirido ya un carácter nacional y se destaca entre las de su género.
- La administración sigue siendo una asignatura pendiente en las intenciones de los socios y en la predisposición de los empleados.
- Las previsiones para el sector en un futuro mediato hablan de un crecimiento en las ventas.
CONSIGNAS:
- Aplique el método DAFO.
- ¿Están los recursos de la empresa correctamente asignados? Fundamente.
- Analice las funciones de la administración: planificación, organización, dirección y control. ¿Cuál es su opinión sobre la manera en que se desarrollan estas funciones en Hogar S.A.?
- ¿Qué roles se evidencian en el comportamiento de Federico? Y en Julio? Fundamente.
- ¿Es Julio un administrador eficaz y eficiente? ¿Por qué? ¿Cuáles son sus habilidades-capacidades?
