1- Con la información enunciada describa la cultura que caracteriza a la siguiente organización:
Indular manufacturas S.A. inicia sus actividades en el año 2004 con la compra de tres plantas industriales en las localidades de Pilar, Las Flores y Coronel Suárez. Luego de un período de ordenamiento, en el mismo año, comienza la producción y venta de calzados e indumentaria Signa.
Desde su comienzo su filosofía estuvo orientada a la producción local de alto valor agregado y con altos niveles de integración con proveedores locales. Esta filosofía se convirtió en un motor de funcionamiento para buscar mejorar su participación e integración con sus proveedores y comunidades, convencidos que el empleo y los proyectos profesionales comprometidos son agentes multiplicadores que generan beneficios empresarios y sociales.
Durante el año 2005 comienza a fabricar calzados para otras marcas y a mediados de 2006 toma las licencias de las marcas internacionales Disney y Pony. En el año 2007 se integra al gigante de calzados Vulcabras S.A. y se decide someter a Indular a un profundo proceso de reconversión tecnológica. Es así que comienza a invertir en maquinarias y procesos que le permitieron comenzar, en el mismo año, con la fabricación de calzados para la importante marca internacional Reebok, implicando una evolución tecnológica y una mejora en sus sistemas de calidad.
De esta manera, con su concepción de trabajo, la integración con Vulcabras, el apoyo de proveedores locales, gobiernos municipales, provinciales y nacionales, llevaron a Indular a crecer, en un breve período, de manera exponencial.
2- Sobre la información expuesta determine los conceptos involucrados con la efectividad de la siguiente organización:
Ernesto J. Schraiber S.R.L. inicia su actividad en 1969, con la venta de motores, alternadores y taller de bobinado, en la ciudad de Buenos Aires.
Con 40 años de continuo crecimiento la empresa ha logrado un posicionamiento excelente en el rubro. Comenzó con un capital muy pequeño, con un local de 12 m2 y luego adquirió el actual predio de 574 m2 para cubrir las necesidades de un mercado en desarrollo y cada vez más competitivo. Luego se compró un segundo local de ventas y un depósito en la misma ciudad. Del taller de bobinado inicial se pasó a vender motores y accesorios, luego se siguió con compresores, bombas de todo tipo, y se agregó ventilación industrial, grupos electrógenos, abasteciendo tanto a particulares como a grandes empresas.
Sus proveedores son principalmente de Asia e Italia, a los que se suman otros elegidos por la calidad de sus productos, que acompañan su política de calidad.
Mantienen un importante stock que le permite una entrega rápida y efectiva a todo el país desde la Capital Federal y exportar a Uruguay, Paraguay y Bolivia.
La clave de su éxito es la constancia, la honestidad, la conducta de trabajo, el apoyo de sus clientes y proveedores, en un clima de mutua confianza con el ánimo de seguir creciendo. Poseen ideales y principios que los mantienen firmes y les da la capacidad para mirar hacia el futuro.
3- A partir de la información suministrada identifique los instrumentos de adaptación al entorno utilizados por la siguiente organización:
GERMAT S.R.L. es una empresa santafesina, nacida en 1979, dedicándose a la comercialización de materiales de construcción.
Con el correr de los años fue incorporando nuevas tecnologías para lograr mayor eficiencia. Se adquirieron camiones, grúas y nuevas máquinas, ofreciendo un sistema de logística propio sin costo alguno para el cliente. También cuenta con sistemas informáticos que brindan información en tiempo real, de los distintos productos, brindando facilidad y rapidez a la atención de los clientes. A su vez, se les ofrece un valor agregado como es el personal capacitado para brindarles un servicio personalizado y diferenciado.
Otro factor esencial para el crecimiento de la empresa fue la relación con los proveedores manteniendo un trabajo mancomunado con ellos y una sólida relación comercial, que le permitió disponer de los productos en tiempo y en forma.
Finalmente, la empresa cuenta con una superficie de 4000 m2 para desarrollar sus actividades, en un lugar estratégico de la ciudad de Santa Fe permitiendo un cómodo acceso y actualmente se esta desplegando un depósito de 11000 m2 de superficie para mejorar la distribución de sus productos.
Para GERMAT, el cliente es la razón de ser de sus actividades, siendo la pieza fundamental para su desarrollo; es por ello su incansable búsqueda para satisfacer sus necesidades con productos y servicios de alta calidad.
4- En base a la información disponible defina que aspecto de la cultura organizacional predomina en la siguiente organización:
LMI - Lampe, Lutz y Cía es una empresa fundada en 1934 en la ciudad de Avellaneda, en la provincia de Buenos Aires y desde entonces atiende al mercado local y del exterior en el diseño, construcción e instalación de equipos y aparatos industriales en aceros inoxidables y otros materiales resistentes a la corrosión.
La componen personas altamente calificadas en su especialidad, que manejan herramientas de última tecnología de cálculo y gestión y modernas maquinarias de producción. Además, posee un conjunto de naves industriales con moderna infraestructura para la aplicación de alta tecnología.
Un rasgo sobresaliente de LIM es haber sido la precursora local en trabajos en acero inoxidable para toda industria o actividad que lo requiera y hoy marca el rumbo en elaborar materiales exóticos y aceros inoxidables de última generación.
Desde su fundación, la empresa acompaña con su capacidad y espíritu emprendedor al crecimiento tecnológico de la Argentina.
La producción de LMI está certificada bajo las normas de gestión de calidad ISO 9001:2008 y la documentación de cálculo y construcción es realizada con programas en sus versiones más actualizadas, cumpliendo con los estándares de diseño y ejecución según los códigos ASME, BS, IRAM, ISO, entre otros.
Durante 75 años la empresa tuvo como visión ser símbolo de calidad y prestigio, como empresa metalúrgica que provee soluciones integrales con alto contenido tecnológico para las industrias de procesos.
Caso MUCER S. H.
En la década del 60, aprovechando el oficio legado de su padre, los hermanos Ceratti, Carlos, José y Agustín, deciden dejar de ejercer como carpinteros independientes y se asociaron para fundar una fábrica de muebles de madera, en la ciudad de Córdoba. Comenzaron a trabajar, ellos mismos y sin empleados, en un pequeño taller alquilado, comprando la maquinaria y herramientas básicas para la fabricación de muebles.
Desde sus inicios y hasta la actualidad, se dedican a la construcción de muebles de dormitorios, es decir, camas, placares, roperos, cómodas, cajoneras y mesas de luz. La materia prima utilizada se caracteriza por ser de buena calidad y la principal es la madera de cedro. El diseño de los muebles es sencillo, básicamente colonial, y se ofrecen a un precio módico.
Durante muchos años la cantidad vendida superaban sus expectativas y los precios de venta dejaban un importante margen de ganancias. Este contexto les permitió crecer y lograron comprar una importante planta, equipándola con maquinarias de grandes prestaciones, importadas desde Italia. Incluso, abrieron un comercio minorista de venta de muebles, en la zona de mueblerías del centro comercial de la ciudad de Córdoba. También se contrató personal con conocimientos de carpintería y se los capacitó para la tarea que se les asignaba.
Con el correr de los años el mercado de muebles tuvo importantes cambios:
- Aumentaron, considerablemente, la cantidad de fábricas dedicadas a muebles de madera, de calidad similar al cedro.
- Desarrollo de productos, de menor calidad pero mucho más económicos, como los muebles de caño, pino y laminados.
- Cambios en las tendencias y modas en cuanto al diseño de los muebles. De esta manera, los consumidores se volcaron a nuevas propuestas dejando de lado el estilo colonial.
- Especialización de la mano de obra del sector, en nuevas tecnologías y procesos de producción, logrando construir muebles más refinados y atractivos, por poca diferencia de precio.
Frente a este nuevo contexto, y conservando su producto sin variaciones, experimentaron una importante disminución en sus ventas mayoristas y minoristas. Esto se tradujo en la pérdida de sus clientes, caída de los precios de sus muebles, cierre del comercio minorista y los consecuentes problemas financieros, por la falta de ingresos suficientes para mantener en marcha la fábrica.
Es así que, actualmente, destinan toda la producción a un único cliente, que les paga el precio de la mercadería por adelantado. Bajo esta modalidad logran comprar la madera y pagar la remuneración de sus empleados para poder cumplir con el pedido de producción. Esta situación genera una dependencia absoluta hacia este cliente y limita sus posibilidades de ventas a las necesidades y condiciones impuestas por el mismo.
También, han tenido que afrontar juicios laborales, al verse obligados a reducir gran parte del personal y no haber alcanzado un acuerdo indemnizatorio en el marco de la Ley de Contrato de Trabajo. A estos litigios se agregaron los reclamos del Sindicato de la Industria Maderera de la República Argentina por una incorrecta categorización de los empleados. Estas controversias generaron una importante pérdida que menoscabaron la situación económica de la empresa.
Además, los niveles de productividad de los empleados distan de los necesarios para mejorar la situación de la empresa. Este desempeño del personal se debe a que, los empleados de mayor antigüedad, ya tienen una edad cercana, a la exigida por la Ley de Jubilaciones y Pensiones de la Nación Argentina, para obtener el beneficio del Anses, y por lo tanto sus expectativas están puestas en este objetivo personal. En tanto que, los empleados de menor antigüedad no poseen una adecuada capacitación en carpintería. Esto se atribuye a que el cierre de las escuelas técnicas durante la década del 90, al modificar la Ley de Enseñanza Media, produjo una gran contracción de mano de obra especializada, llevándose las grandes industrias la escasa oferta, pagando remuneraciones inviables para las posibilidades de las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes).
Por otro lado, producto del elevado precio internacional de la soja, muchas tierras han sido desmontadas para la siembra de esta oleaginosa. Como consecuencia de ello es muy complicado comprar madera en tiempo y en forma y es habitual la importación desde Brasil sujetándose a los vaivenes del tipo de cambio en alza. De esta manera el precio de la madera ha aumentado considerablemente.
Actualmente, un representante de pequeñas empresas de muebles, al apreciar el gran potencial de las instalaciones de la planta y la experiencia en el rubro de los hermanos Ceratti, les ofrece vender los muebles por ellos fabricados a su cartera de clientes, a cambio de una comisión por venta.
Para aceptar esta propuesta deberían:
- Analizar la posibilidad de obtener un préstamo, de los ofrecidos por el Banco de la Provincia de Córdoba, en el marco de las líneas de créditos subsidiados, impulsadas por el Gobierno Provincial, para las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes), con requisitos mínimos, tasas bajas y asesoramiento financiero.
- Considerar la prórroga de la vigencia del Régimen de Crédito Fiscal para la Capacitación, promovido por la Subsecretaria de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de la Nación ?sepyme-, por el cual las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes), pueden capacitar a sus cuadros gerenciales y operativos, y obtener un beneficio (reintegro) de hasta el 100% de los gastos incurridos en capacitación, a través de un certificado de Crédito Fiscal que puede aplicarse al pago de impuestos nacionales (Impuesto a las Ganancias, Ganancia Mínima Presunta, IVA, Impuestos Internos, etc.).
Consignas:
1- Aplicar el método de casos.
2- Identificar el entorno con el que interactúa la organización.
3- Describir como aplicar a la organización los instrumentos de adaptación al entorno.
CARLOS CASTRO E HIJOS S.A.
Carlos Castro, actualmente tiene 62 años, y es el fundador de una empresa comercializadora de electrodomésticos de la ciudad de Buenos Aires. Su emprendimiento fue iniciado hace 30 años, con un pequeño local de ventas alquilado, con la atención personal de él mismo y su mujer María.
A medida que pasaron los años, fruto del trabajo y del ahorro, su organización comenzó a crecer y consolidarse. Adquirió un importante local en la misma ciudad, con un gran tamaño y una ubicación estratégica, que le permitió transformar la imagen de la organización y multiplicar sus ventas. También, compró un depósito con una gran dimensión y a pocas cuadras del local comercial, que le otorgó una importante ventaja logística.
En el marco de un crecimiento sustentable, se sumaron a la organización sus hijos, que se iniciaron como vendedores y fueron adquiriendo la experiencia necesaria, que hoy los coloca en la dirección de la empresa. También, se han registrado las relaciones laborales conforme la legislación vigente, se ha regularizado la situación fiscal dentro del marco de la ley y se logró una sólida posición financiera.
A pesar de esta evolución, aún se conserva la centralización de las decisiones, sin delegación de autoridad, y se mantiene un sistema informático obsoleto, que no permite realizar un adecuado control. El personal se caracteriza por ser miembros de la familia y amigos, manteniendo una relación controvertida, confundiendo los intereses afectivos con los laborales. En cuanto a la administración, es totalmente improvisada, sin realizar una planificación estratégica para establecer objetivos y luego controlar su cumplimiento.
Actualmente, Carlos ha transformado su empresa unipersonal en una Sociedad Anónima, en la que es presidente del directorio, que comparte con sus hijos. Por su parte, mantiene el liderazgo del área de compras, ya que es el portavoz con los viajantes y tiene una basta experiencia en hacer pedidos y pagos. Su área se caracteriza por ser dinámica, se promueve la negociación, se cumplen estrictamente los plazos otorgados por los proveedores y se atiende la solidez financiera de la empresa. Por otro lado, la dirección de las otras áreas se ha repartido entre sus tres hijos. Es así que:
- Marcos, de 38 años, con un perfil más comunicativo y creativo, tiene a su cargo el área de RRPP, que abarca RRHH, Publicidad y Relaciones Institucionales. Su área se caracteriza por tener normas flexibles, se trata de estimular la expresión de las ideas y se respetan los tiempos de cada empleado.
- Adrián, de 36 años, con un gran perfil comercial y pro-activo, es el que tiene a cargo la búsqueda de nuevas oportunidades, liderando el área de ventas de la organización. Su área se caracteriza por fijar objetivos desafiantes, se estimula la competencia entre los empleados y las relaciones con el personal se manejan con premios y castigos.
- Gustavo, de 34 años, con un perfil más técnico y prudente, tiene a su cargo el área contable-impositiva de la empresa. Su área se caracteriza por tener normas rígidas, el comportamiento del personal sigue estrictamente un procedimiento y se estimula el orden para lograr la estabilidad.
En estos días, el directorio de la sociedad, ha deliberado y decidido emprender la apertura de sucursales en otras localidades, con una población menor de 100.000 habitantes y en el interior del país. Esta decisión fue motivada por la posibilidad de aprovechar:
- Mercados con escasa competencia;
- Beneficios impositivos otorgados en algunas regiones;
- Oferta de créditos a tasas subsidiadas por algunas provincias.
Sin embargo, también deben enfrentarse al avance hacia el interior del país de difíciles competidores, como son las grandes cadenas de ventas de electrodomésticos. Por lo tanto, hay que pensar en la posibilidad de que alguna de ellas se conviertan en competidores directos en una o varias localidades.
También hay que considerar la tendencia en alza del combustible, con el consecuente incremento de los servicios de transporte y fletes, ya que este gasto tendrá un gran impacto en los resultados de las sucursales del interior, dado que hay que distribuir la mercadería desde Buenos Aires a cada localidad.
Para cumplir con el proyecto se encuentran con varias dificultades a saber:
- La toma de decisiones de la organización está centralizada en el directorio, conformado por el padre y los tres hijos. Este estilo directivo no involucra al personal de la organización con el proyecto y se traduce en la falta de contribución de los mismos con la apertura de las sucursales, que conllevan una propuesta de trabajo diferente.
- En cada sucursal se designaría un encargado perteneciente al círculo íntimo del directorio, conforme las normas de la empresa de rodearse con personas de confianza. Esta decisión de la organización exigiría el traslado de las mismas a otras localidades, dependiendo de que el involucrado esté dispuesto a mudarse y afrontando los costos de compensación por el desarraigo.
- El stock de mercadería se centraliza en el depósito central y en el local se mantiene solamente la mercadería de exposición. Esta política de inventario impide abastecer, oportunamente, a los locales que se encuentran fuera de la ciudad.
- Según la experiencia, las costumbres de las localidades del interior del país, son diferentes a las asumidas por las organizaciones capitalinas, que mantienen una concepción de trabajo muy dispar a la que conservan los habitantes de ciudades pequeñas. Esta situación generará conflicto con el personal y el entorno de las sucursales del interior.
- La asignación y responsabilidad de las tareas es individual y no se admite el trabajo en grupo. Esta situación, imposibilita integrar el personal para lograr la unificación de las sucursales a la empresa.
- Los miembros del directorio son proclives a tomar decisiones sin evaluar la competencia, sin un estudio adecuado del entorno y sin realizar una planeación estratégica conciente. Esta tendencia desalienta la posibilidad de éxito en mercados desconocidos.
- Se dispone de un sistema informático que no brinda la información adecuada oportunamente. Esta plataforma conspira contra la comunicación y coordinación de las sucursales alejadas de la capital.
- Como consecuencia del perfil manifestado por cada área de la organización, el área de ventas ve este emprendimiento como una gran oportunidad, en cambio el área contable-impositiva tiene sus dudas en cuanto a la rentabilidad potencial del mismo. Por otro lado, el área de RRPP, exige un presupuesto para ajustarse al proyecto que resulta excesivo para el resto del directorio y el área de compras considera que es importante la expansión, para mejorar la posición negociadora frente a los grandes proveedores. Estas perspectivas encontradas generan un malestar en el directorio que se transmite al personal de cada área, generando un conflicto en torno a la apertura de las sucursales.
- El personal no manifiesta entusiasmo a los nuevos desafíos, porque consideran que no se traducen en una mejora salarial para ellos. Esta conducta conspira contra la cooperación en la apertura de las sucursales.
Consignas:
1- Aplicar el método de casos
2- Describa la cultura actual de la organización.
3- Defina una nueva cultura para la organización.
4- Identifique las subculturas de la organización.
